致趣百川何润:努力成为一家让客户信任的公司
靠谱君
2023/05/05
采访人:班丽婵,CMO训练营创始人&CEO。
受访者:何润,致趣百川联合创始人兼CEO。
先后就读于中国科技大学、清华大学。毕业后加入埃森哲负责中石油、中海油等数家世界500强企业的大型ERP和IOT咨询与实施项目。后加入时趣互动,期间与联合利华等知名企业合作,开创数据驱动营销在国内发展的先河。2016年联合创办北京致趣科技有限公司(致趣百川)并担任CEO至今,2018年出版《获客》一书,立足国内社交生态,推动MarTech落地中国市场,广受好评。
编者按:
2023伊始,我们跟致趣百川的联合创始人兼CEO何润进行了一次很长时间的交流。
作为国内最早进入B2B Martech赛道的企业之一,致趣百川已然走到了7个年头,并积累了像微软、施耐德、拜耳等600余家耳熟能详的B2B企业客户。与此同时,致趣百川也始终在向行业输出着他们的众多实践和方法,七年如一日般兢兢业业。
谈话中,我们就疫情的影响、B2B Martech客户需求和厂商间竞争的变化、致趣百川的All In B2B大转向、以及何润自己的创业体悟和改变,进行了深入的探讨。但让我们最欣慰的是,当问他希望致趣变成什么样时,他的回答:
“努力成为一家让客户信任的公司,过去是这样,未来也会是这样。”
一、关于疫情
Q : ToB企业受疫情影响挺大的,企业都散发着焦虑的情绪,有哪些让你印象深刻?(追问:是否有比较Positive的例子?)
A : 2022年初上海那次居家办公,很多客户都安排了物资给自己的员工送到家里,我们也是,大家在工作上是同事,也是一家人,家人有困难了,最先出手的也应该是自己人,困难上见真情,也能见到一家公司的品牌温度。
还有一件事情,就是很多客户跟我们签约都是通过线上交流的方式,因为大家不能见面,信任就变得尤为可贵。甚至客户服务、市场活动很多都转成线上了,这很考验客户的信任度和我们的响应能力。经过一段时间磨合,大家反而接受了这种高效模式。
Q : 疫情只是外因,有的企业的营销业务开展伤筋动骨,有的企业受到的影响却很小,你觉得主要的差异在哪里?
A :从观察来看,坚持SaaS模式的企业抵御压力的能力更强一些,同时很注重品牌的企业也会有更强的韧性。首先,为什么SaaS模式的公司抵御压力能力更强?因为SaaS的模式最关注的指标是ARR,更关注老客户带来的续约。相比较而言很多一次性收入的公司,就会遇到更大的压力。再说为什么注重品牌的企业会更具备韧性?基于环境影响,很多常规的市场动作无法展开,但是如果过去客户对我们品牌有好感,而且有清晰的品牌认知,知道我们是做什么的,有什么优势,这时候及时他们在很多地方看不到我们,一有需求还会想起我们,而且在沟通的过程中你会发现,彼此很有默契,这就是品牌的力量。
还有就是很善于积累资产的公司会受影响较小,比如存量内容资产,存量线索资产,大家都在讲现在已经从增量时代跨越到存量时代,可能之前没有那么明显的感觉,但是疫情来了之后,反而是更需要考验经营能力的时候了,在市场上,就是如何挖掘品牌力和服务好存量,这个存量包含老线索和老客户。
Q :您有什么想对B2B行业客户说的话?
A :我们会竭尽所能,尽自己最大努力,服务好我们的客户。B2B行业要打持久战,也要经历各种大大小小风浪,感恩能和各位一起激流勇进。
二、关于致趣百川
Q :作为国内较早一批投身Martech的企业,我们很久没有看到致趣百川融资的消息了,目前致趣百川发展情况如何?
A : 稳定发展中。真正关心致趣百川发展的小伙伴应该能感受到,我们没有过去那么重视IR(Investor Relations)方面的事情,因为在我们看来,国内B2B SaaS的根本制约不在融资规模,而在于人效的瓶颈,这是我们在目前阶段非常聚焦去解决的问题。
因此,我们自己预估当前发展是符合SaaS公司发展的整体路线的。这也是为什么我这几年常常说SaaS公司没那么快,需要有耐心,坚持做正确的事。
Q :最开始致趣百川是目标客群是B端和大C企业,现在是All In B2B,基于什么做出这样的选择?调整赛道的过程中,遇到最大的困难是什么?
A :随着企业发展的过程中,我们会发现,必须要有选择。专注是成功品牌很重要的素质,当我们把目标锁定为做好一件事,把一件事情做到极致就面临着取舍。
如果B2C和B2B都做的话,你会发现他们之间业务的差异会导致我们的整体体系出现差异。比如,市场动作上的变形,产品功能上的割裂,还有专业服务人才上的不专注,这些都会导致大家的精力别分散,什么都想要反而什么都做不好,专注很重要。
Q :决定All in B2B之后,接下来致趣百川要做什么?
A :首先,肯定是更贴近客户,每一家客户都是一个B2B行业里的精英,他们有自己业务环境,有自己的语言体系,要服务好各行各业的客户不是一件简单的事情,需要我们整个团队沉浸式的进入到客户的世界里。这样才知道他们要什么,以及我们如何更好的满足客户的需求。
然后,就是将这些优秀的B2B营销经验,抽象成我们的产品能力。关注致趣百川的朋友们可能会发现,我们产品的迭代和更新速度已经迈入了高速道,这与我们对B2B行业营销需求的理解和精进是分不开的。过去我们一直在为B2B Martech在中国的落地布道,时至今日,我们发现客户对具体落地,如:团队搭建、传统渠道数字化、线索管理架构流程等实操问题越来越重视——这些需求恰好是B2B Martech落地至关重要的环节,因此我们也努力通过产品去引导和帮助客户。
产品方面,今年我们推出了应用中心和CDP,前者是为了强化B2B营销对应用连接和数据连接的能力,后者则为B2B营销人提供强大的数据处理能力和更直观方便的数据呈现能力。而这些能力,恰恰是B2B 市场人亟需具备的增长武器。
三、关于Martech厂商
Q :最近几年受疫情影响,B2B企业对线上营销的关注度越来越大,在您看来这种关注是否带来了需求的爆发?
A :B2B的企业的线上营销需求一直都有,只不过大家没有一个很好的机会体验它的魅力,就像线上会议一样,早些年,我们可能习惯了线下见面交流,但是环境让我们开始线上沟通,沟通过后大家发现线上交流还不错,所以慢慢的就会喜欢上线上模式。营销也是一样的,因为没办法太多的做线下动作,线上的营销能力反而被打磨出来了。我觉得,倒不会有新的需求爆发,因为B2B企业服务本身就是缓慢而有力的,线上营销赛道的需求会更成熟一些。
Q : 最近一两年时间,我们看到SCRM厂商如春笋般出现,你如何看待这一现象?
A :这个现象是必然出现的,在国际市场上,Martech有上万家公司,而我们国内的产商显然会更少一些,不过大家会越来越细分化,聚焦打磨一些单点能力,最后会形成生态力量,让行业变得越来越好,这是好事。
Q :作为最早以SCRM为核心产品的Martech厂商,致趣百川如何面临这样的挑战?
A :以不变应万变,Martech对于企业的考验并不仅仅是产品层面上的,还有组织层面、产品适配度等。在国内Social Media爆发的时代,我们以SCRM为核心产品入局Martech,经过这些年,我们感受到了市场部作为获客转化中枢的巨大能量,但同时也发现SCRM并不能完全覆盖营销数字化转型的全部场景,因此我们将目光看向了一站式营销云——一个集合渠道数字化、溯源与追踪、市场线索管理、营销自动化、应用和数据管理、BI看板等核心能力于一体的平台。
也许有品牌想和我们做一样的事情,但是我们走过这些年,服务600多家大中型客户的经验,他们是没办法拥有的。这些经验会让我们能更快的、更好的满足客户需求,并引导我们自己及我们的客户走向正确的方向。尤其是营销数字化转型的进程,越往后走每一步都要有所取舍,这不是一件容易的事情。
Q :从2018年到现在,您感觉B2B企业购买Martech的驱动力发生了什么变化?
A :驱动采购的因素其实还是那些:预算(Budget)、角色(Authority)、期望(Needs)、周期(Time)。但在相同角色,在不同的市场环境,预算+决策公式(budget+ROI)可能会有变化。
具体来讲,首先是疫情这几年带来的决策者角色的变化。过去我们说,B2B企业想要采购一站式营销云,主要决策者可能是市场总监/CMO,CEO多为站在后方负责把关的“核决者”。但外部环境的不确定性却改变了这一状况:许多过去负责把关的CEO,变得更加关心公司的每一笔大型采购,同时也会在这些关键采购流程中,参与决策的形成和确定。
其次,是市场走向成熟阶段,主要采购人群特征发生了变化。过去,很多采购致趣百川的企业,多为早期采用者,他们更多对前沿技术有所追求,或者在业务变革方面比较高瞻远瞩。但随着市场接受度的不断提高,我们发现采购致趣百川的主要群体,开始向大众用户偏移,普适型价值更被看重。
再者,人群特征变化也带来了决策模式的变化:决策更加理性,更趋向于预算+决策公式(budget+ROI)的模式。决策者会着眼于更多营销云产品对实际业务的提升,来确保采购并非仅仅是一种“探索和尝试”,而是能具体理解且能具体实现的业务改变。
最后一点,我觉得是客户期望的变化,它跟前面三点都有很强的关系。比如,主要采购人群是早期使用者时,厂商可能存在超卖的行为,让客户为更高的期望买单,导致ROI被预测过高,结果就是厂商在一段时间内可能无法完全交付和兑现。而主要采购群体更多是大众群体时,大家会更理性和保守,不容易为更高的预期买单。
四、关于B2B行业
Q :致趣百川2018年就开始科普传统市场部转型的四个阶段,您觉得现在中国B2B企业主要处在哪个阶段?
A :市场部转型的四个阶段:市场获客(Leads Gen.)、需求挖掘(Demand Gen.)、营收型市场部(Rev. Marketing)
就我个人的观察,目前国内的很多B2B企业Marketing,正处于从Leads Gen.走向Demand Gen.的过程中,这是一个特别好事情。一方面意味着国内Martech整体环境成熟度有了明显的进步,另一方面,也意味着国内Martech厂商需要围绕着Demand Gen.阶段的客户需求,进化自己的产品、服务能力,才能在这一阶段更好地满足客户对于Martech赋能业务的真实需要。
Q :在这个阶段,制约B2B企业的主要因素是什么?在您看来,B2B企业在当前应该更关注什么问题来突破制约?
A : 谈不上制约吧,而是必然发展路径,2015年才有很多ToB SaaS创业企业,致趣百川也是2016年创建的,国内的企业经历的时间没那么长,大家都处于半摸索、半实践的状态。
早些年,我们发现“认知”是大家探索Martech的核心领域,但现如今,大家更关心“落地”和“赋能业务”等更加贴近实战经验的方面,这也是国内Martech正在不断落地的一个象征。在这个过程中,我们会发现“人才”——尤其是懂理论、懂产品、懂营销的多领域复合型人才其实比较稀缺。
在我看来,身处这个阶段的B2B企业,尤其是企业决策层要不断提升自己的认知,保证企业处于活水中,不断向上游进发。在确保方向之外,很重要的是透明化的实践:不断提高企业业务运转的透明度,确保每个环节的ROI,尤其是预算集中的市场营销领域。
换句话说,传统市场营销的每个环节,其实都值得用Martech再做一遍。
Q :在你看来,接下来这个阶段,B2B行业对于Martech的需求主要是基于什么?
A :大需求一定是增长,这也是我很看好国内B2B Martech的原因。
增长拆开来看,其实有两个方面,一个是透明度:了解并提高现有投入的利用率,寻找到更高的增长杠杆;还有一个是效率:用工具代替过去的刀耕火种,从而提升B2B市场营销的整体战斗力。
当我们不断去做好这两点,我们自然会发现,我们拥有了更快、更稳定的增长速度。
五、关于何润个人
Q :我感觉你这几年的个人风格发生了一些变化,比以前的何润多了很多更真实的情绪,是什么改变了你?
A :我觉得我最大的变化应该就是变得更真实了(笑)。变化的原因来源于这些年林林总总的经历,但最重要的是还是认识一件事,我们最需要越过的瓶颈其实是过去的自己。
无论是我们对待真实状况的态度,还是在关键节点上的取舍,其实都会有很多干扰:企业内部的、外部的、竞争对手的、投资人的等等不一而足。但最终,还是得回到那个问题上:大家怎么才能一起把B2B SaaS这件事情做好。
Q :创始人的风格其实反映的就是初创企业的风格,你觉得你的变化映射到致趣百川身上,让这家企业发生了什么变化?
A :过去我很喜欢说一个词,叫“知行合一”。既然我们认定B2B SaaS应该是效率至上的,那么我们自己也在把效率这件事情,落到公司的各种行为上。
其实今年,无论是市场、销售还是产研、客户成功,各个团队都在围绕着人效这件事不断调整和优化自身的结构。这种动态的调整已经持续了很久很久,并且让各个团队更加清晰地认识到,人效对于SaaS企业工作流程、人才结构的指导意义,它也让致趣百川具备了更强大的生命力。
Q :创业之初时,你希望致趣百川成为一家什么样的公司?现在到了第7年,致趣百川想成为一家什么样的企业?
A :努力成为一家让客户信任的公司,过去是这样,未来也会是这样。