采访人：班丽婵，CMO训练营创始人&CEO。

受访者：何润，致趣百川联合创始人兼CEO。

先后就读于中国科技大学、清华大学。毕业后加入埃森哲负责中石油、中海油等数家世界500强企业的大型ERP和IOT咨询与实施项目。后加入时趣互动，期间与联合利华等知名企业合作，开创数据驱动营销在国内发展的先河。2016年联合创办北京致趣科技有限公司（致趣百川）并担任CEO至今，2018年出版《获客》一书，立足国内社交生态，推动MarTech落地中国市场，广受好评。

编者按：

2023伊始，我们跟致趣百川的联合创始人兼CEO何润进行了一次很长时间的交流。

作为国内最早进入B2B Martech赛道的企业之一，致趣百川已然走到了7个年头，并积累了像微软、施耐德、拜耳等600余家耳熟能详的B2B企业客户。与此同时，致趣百川也始终在向行业输出着他们的众多实践和方法，七年如一日般兢兢业业。

谈话中，我们就疫情的影响、B2B Martech客户需求和厂商间竞争的变化、致趣百川的All In B2B大转向、以及何润自己的创业体悟和改变，进行了深入的探讨。但让我们最欣慰的是，当问他希望致趣变成什么样时，他的回答：

“努力成为一家让客户信任的公司，过去是这样，未来也会是这样。”

一、关于疫情

Q : ToB企业受疫情影响挺大的，企业都散发着焦虑的情绪，有哪些让你印象深刻？（追问：是否有比较Positive的例子？）

A : 2022年初上海那次居家办公，很多客户都安排了物资给自己的员工送到家里，我们也是，大家在工作上是同事，也是一家人，家人有困难了，最先出手的也应该是自己人，困难上见真情，也能见到一家公司的品牌温度。

还有一件事情，就是很多客户跟我们签约都是通过线上交流的方式，因为大家不能见面，信任就变得尤为可贵。甚至客户服务、市场活动很多都转成线上了，这很考验客户的信任度和我们的响应能力。经过一段时间磨合，大家反而接受了这种高效模式。

Q ： 疫情只是外因，有的企业的营销业务开展伤筋动骨，有的企业受到的影响却很小，你觉得主要的差异在哪里？

A ：从观察来看，坚持SaaS模式的企业抵御压力的能力更强一些，同时很注重品牌的企业也会有更强的韧性。首先，为什么SaaS模式的公司抵御压力能力更强？因为SaaS的模式最关注的指标是ARR，更关注老客户带来的续约。相比较而言很多一次性收入的公司，就会遇到更大的压力。再说为什么注重品牌的企业会更具备韧性？基于环境影响，很多常规的市场动作无法展开，但是如果过去客户对我们品牌有好感，而且有清晰的品牌认知，知道我们是做什么的，有什么优势，这时候及时他们在很多地方看不到我们，一有需求还会想起我们，而且在沟通的过程中你会发现，彼此很有默契，这就是品牌的力量。

还有就是很善于积累资产的公司会受影响较小，比如存量内容资产，存量线索资产，大家都在讲现在已经从增量时代跨越到存量时代，可能之前没有那么明显的感觉，但是疫情来了之后，反而是更需要考验经营能力的时候了，在市场上，就是如何挖掘品牌力和服务好存量，这个存量包含老线索和老客户。

Q ：您有什么想对B2B行业客户说的话？

A ：我们会竭尽所能，尽自己最大努力，服务好我们的客户。B2B行业要打持久战，也要经历各种大大小小风浪，感恩能和各位一起激流勇进。

二、关于致趣百川

Q ：作为国内较早一批投身Martech的企业，我们很久没有看到致趣百川融资的消息了，目前致趣百川发展情况如何？

A : 稳定发展中。真正关心致趣百川发展的小伙伴应该能感受到，我们没有过去那么重视IR（Investor Relations）方面的事情，因为在我们看来，国内B2B SaaS的根本制约不在融资规模，而在于人效的瓶颈，这是我们在目前阶段非常聚焦去解决的问题。

因此，我们自己预估当前发展是符合SaaS公司发展的整体路线的。这也是为什么我这几年常常说SaaS公司没那么快，需要有耐心，坚持做正确的事。

Q ：最开始致趣百川是目标客群是B端和大C企业，现在是All In B2B，基于什么做出这样的选择？调整赛道的过程中，遇到最大的困难是什么？

A ：随着企业发展的过程中，我们会发现，必须要有选择。专注是成功品牌很重要的素质，当我们把目标锁定为做好一件事，把一件事情做到极致就面临着取舍。

如果B2C和B2B都做的话，你会发现他们之间业务的差异会导致我们的整体体系出现差异。比如，市场动作上的变形，产品功能上的割裂，还有专业服务人才上的不专注，这些都会导致大家的精力别分散，什么都想要反而什么都做不好，专注很重要。

Q ：决定All in B2B之后，接下来致趣百川要做什么？

A ：首先，肯定是更贴近客户，每一家客户都是一个B2B行业里的精英，他们有自己业务环境，有自己的语言体系，要服务好各行各业的客户不是一件简单的事情，需要我们整个团队沉浸式的进入到客户的世界里。这样才知道他们要什么，以及我们如何更好的满足客户的需求。

然后，就是将这些优秀的B2B营销经验，抽象成我们的产品能力。关注致趣百川的朋友们可能会发现，我们产品的迭代和更新速度已经迈入了高速道，这与我们对B2B行业营销需求的理解和精进是分不开的。过去我们一直在为B2B Martech在中国的落地布道，时至今日，我们发现客户对具体落地，如：团队搭建、传统渠道数字化、线索管理架构流程等实操问题越来越重视——这些需求恰好是B2B Martech落地至关重要的环节，因此我们也努力通过产品去引导和帮助客户。

产品方面，今年我们推出了应用中心和CDP，前者是为了强化B2B营销对应用连接和数据连接的能力，后者则为B2B营销人提供强大的数据处理能力和更直观方便的数据呈现能力。而这些能力，恰恰是B2B 市场人亟需具备的增长武器。

三、关于Martech厂商

Q ：最近几年受疫情影响，B2B企业对线上营销的关注度越来越大，在您看来这种关注是否带来了需求的爆发？

A ：B2B的企业的线上营销需求一直都有，只不过大家没有一个很好的机会体验它的魅力，就像线上会议一样，早些年，我们可能习惯了线下见面交流，但是环境让我们开始线上沟通，沟通过后大家发现线上交流还不错，所以慢慢的就会喜欢上线上模式。营销也是一样的，因为没办法太多的做线下动作，线上的营销能力反而被打磨出来了。我觉得，倒不会有新的需求爆发，因为B2B企业服务本身就是缓慢而有力的，线上营销赛道的需求会更成熟一些。

Q ： 最近一两年时间，我们看到SCRM厂商如春笋般出现，你如何看待这一现象？

A ：这个现象是必然出现的，在国际市场上，Martech有上万家公司，而我们国内的产商显然会更少一些，不过大家会越来越细分化，聚焦打磨一些单点能力，最后会形成生态力量，让行业变得越来越好，这是好事。

Q ：作为最早以SCRM为核心产品的Martech厂商，致趣百川如何面临这样的挑战？

A ：以不变应万变，Martech对于企业的考验并不仅仅是产品层面上的，还有组织层面、产品适配度等。在国内Social Media爆发的时代，我们以SCRM为核心产品入局Martech，经过这些年，我们感受到了市场部作为获客转化中枢的巨大能量，但同时也发现SCRM并不能完全覆盖营销数字化转型的全部场景，因此我们将目光看向了一站式营销云——一个集合渠道数字化、溯源与追踪、市场线索管理、营销自动化、应用和数据管理、BI看板等核心能力于一体的平台。

也许有品牌想和我们做一样的事情，但是我们走过这些年，服务600多家大中型客户的经验，他们是没办法拥有的。这些经验会让我们能更快的、更好的满足客户需求，并引导我们自己及我们的客户走向正确的方向。尤其是营销数字化转型的进程，越往后走每一步都要有所取舍，这不是一件容易的事情。

Q ：从2018年到现在，您感觉B2B企业购买Martech的驱动力发生了什么变化？

A ：驱动采购的因素其实还是那些：预算（Budget）、角色（Authority）、期望（Needs）、周期（Time）。但在相同角色，在不同的市场环境，预算+决策公式（budget+ROI）可能会有变化。

具体来讲，首先是疫情这几年带来的决策者角色的变化。过去我们说，B2B企业想要采购一站式营销云，主要决策者可能是市场总监/CMO，CEO多为站在后方负责把关的“核决者”。但外部环境的不确定性却改变了这一状况：许多过去负责把关的CEO，变得更加关心公司的每一笔大型采购，同时也会在这些关键采购流程中，参与决策的形成和确定。

其次，是市场走向成熟阶段，主要采购人群特征发生了变化。过去，很多采购致趣百川的企业，多为早期采用者，他们更多对前沿技术有所追求，或者在业务变革方面比较高瞻远瞩。但随着市场接受度的不断提高，我们发现采购致趣百川的主要群体，开始向大众用户偏移，普适型价值更被看重。

再者，人群特征变化也带来了决策模式的变化：决策更加理性，更趋向于预算+决策公式（budget+ROI）的模式。决策者会着眼于更多营销云产品对实际业务的提升，来确保采购并非仅仅是一种“探索和尝试”，而是能具体理解且能具体实现的业务改变。

最后一点，我觉得是客户期望的变化，它跟前面三点都有很强的关系。比如，主要采购人群是早期使用者时，厂商可能存在超卖的行为，让客户为更高的期望买单，导致ROI被预测过高，结果就是厂商在一段时间内可能无法完全交付和兑现。而主要采购群体更多是大众群体时，大家会更理性和保守，不容易为更高的预期买单。

四、关于B2B行业

Q ：致趣百川2018年就开始科普传统市场部转型的四个阶段，您觉得现在中国B2B企业主要处在哪个阶段？

A ：市场部转型的四个阶段：市场获客（Leads Gen.）、需求挖掘（Demand Gen.）、营收型市场部（Rev. Marketing）

就我个人的观察，目前国内的很多B2B企业Marketing，正处于从Leads Gen.走向Demand Gen.的过程中，这是一个特别好事情。一方面意味着国内Martech整体环境成熟度有了明显的进步，另一方面，也意味着国内Martech厂商需要围绕着Demand Gen.阶段的客户需求，进化自己的产品、服务能力，才能在这一阶段更好地满足客户对于Martech赋能业务的真实需要。

Q ：在这个阶段，制约B2B企业的主要因素是什么？在您看来，B2B企业在当前应该更关注什么问题来突破制约？

A ： 谈不上制约吧，而是必然发展路径，2015年才有很多ToB SaaS创业企业，致趣百川也是2016年创建的，国内的企业经历的时间没那么长，大家都处于半摸索、半实践的状态。

早些年，我们发现“认知”是大家探索Martech的核心领域，但现如今，大家更关心“落地”和“赋能业务”等更加贴近实战经验的方面，这也是国内Martech正在不断落地的一个象征。在这个过程中，我们会发现“人才”——尤其是懂理论、懂产品、懂营销的多领域复合型人才其实比较稀缺。

在我看来，身处这个阶段的B2B企业，尤其是企业决策层要不断提升自己的认知，保证企业处于活水中，不断向上游进发。在确保方向之外，很重要的是透明化的实践：不断提高企业业务运转的透明度，确保每个环节的ROI，尤其是预算集中的市场营销领域。

换句话说，传统市场营销的每个环节，其实都值得用Martech再做一遍。

Q ：在你看来，接下来这个阶段，B2B行业对于Martech的需求主要是基于什么？

A ：大需求一定是增长，这也是我很看好国内B2B Martech的原因。

增长拆开来看，其实有两个方面，一个是透明度：了解并提高现有投入的利用率，寻找到更高的增长杠杆；还有一个是效率：用工具代替过去的刀耕火种，从而提升B2B市场营销的整体战斗力。

当我们不断去做好这两点，我们自然会发现，我们拥有了更快、更稳定的增长速度。

五、关于何润个人

Q ：我感觉你这几年的个人风格发生了一些变化，比以前的何润多了很多更真实的情绪，是什么改变了你？

A ：我觉得我最大的变化应该就是变得更真实了（笑）。变化的原因来源于这些年林林总总的经历，但最重要的是还是认识一件事，我们最需要越过的瓶颈其实是过去的自己。

无论是我们对待真实状况的态度，还是在关键节点上的取舍，其实都会有很多干扰：企业内部的、外部的、竞争对手的、投资人的等等不一而足。但最终，还是得回到那个问题上：大家怎么才能一起把B2B SaaS这件事情做好。

Q ：创始人的风格其实反映的就是初创企业的风格，你觉得你的变化映射到致趣百川身上，让这家企业发生了什么变化？

A ：过去我很喜欢说一个词，叫“知行合一”。既然我们认定B2B SaaS应该是效率至上的，那么我们自己也在把效率这件事情，落到公司的各种行为上。

其实今年，无论是市场、销售还是产研、客户成功，各个团队都在围绕着人效这件事不断调整和优化自身的结构。这种动态的调整已经持续了很久很久，并且让各个团队更加清晰地认识到，人效对于SaaS企业工作流程、人才结构的指导意义，它也让致趣百川具备了更强大的生命力。

Q ：创业之初时，你希望致趣百川成为一家什么样的公司？现在到了第7年，致趣百川想成为一家什么样的企业？

A ：努力成为一家让客户信任的公司，过去是这样，未来也会是这样。