市场和销售是许多B2B企业里，最活跃的两股力量。如果能把这两股力量拧成一股绳，将会大大提高企业的整体业绩增长。
很多企业注意到了这一点。于是乎，我们听到了【营销协同】这个词的出现。它不仅仅是工具，也是一种组织架构和管理模式。

营销协同它不仅是B2B企业应该布局的基础建设，也是B2B增长的刻度尺——通过营销协同策略，使市场和销售两个部门紧密配合，以合作共赢为目的，才能更高效地拉动公司整体业绩增长。
本文将从以下几点，跟大家聊聊营销协同这件事：
为什么需要营销协同
团队管理上的协同
工具上的协同

部门配合规则之间的协同

为什么B2B企业需要营销协同？

近几年，随着市场部门职能范围不断的扩宽，从最早期的纯品牌职能逐步涉及了获客和业务增长的领域，即从传统的负责品牌，增加了Leads Generation、Demand Generation等职能。

在市场部开始承担获客职能之后，销售部的线索来源就多了一部分，即市场来源的线索。拉动企业增长的引擎也增加了一个，分别是市场、销售、客户成功。三个部门负责三个不同的职责，共同为了公司的营收而努力。
对于销售而言，如果是部门内部的规则制定，由销售VP在团队内即可搞定，但是如果涉及到两个部门之间的沟通，就会稍嫌复杂：利益不同，团队工作模式不同，就容易产生矛盾，导致效率不足的情况。在服务了几百家客户之后，我们总结了以下的常见问题。

（1）市场部带来的线索，销售部不重视

在大部分销售的固有印象里，市场部的职责是品牌、PR等。突然有一天，市场部给了一些线索，在销售眼里，这些线索的质量，来源等信息都是未知的
有的销售抱着试一试的态度，去尝试跟进市场部的线索，如果这些线索经过了SDR过滤，那么销售跟进的过程中会顺利一些，如果未经过SDR过滤的线索直接给到了销售，那么很有可能在销售打了几个电话，挖掘不出来需求，会感到非常失望。久而久之，销售对市场部获得线索不再信任，市场部辛苦获得的线索有可能被忽视。

（2）市场部带来的线索成绩无法度量

市场部获得了线索，销售也跟进了，但是如果没有详细的过程管理以及状态标记，也会出现无法评判两个团队业绩的问题。
比如季度，半年度，年度这些节点总结的时候，仅仅知道市场部线索的产出，却并不能了解这些线索后续的路径：是否有成交、转化率是多少等，导致市场获客的价值被大大削弱。对于大多数的企业管理层而言，他们更关心与业绩相关的数字，通过市场部带来的线索是否有直接成交，来判断市场部的增长价值。

（3）市场与销售之间的协作矛盾不断

市场与销售之间永远存在着一个经典矛盾：销售觉得市场获得的质量不好，不愿意跟进以及认真对待；市场认为，每个线索都是花钱买来的，如果销售不珍惜，那么就是销售态度问题。
久而久之，两个团队就会产生不信任。
在两个部门配合之间，还会有无数个细节需要对接，比如什么情况下的线索可以转给销售，线索转给销售之前如何写备注以及保存录音，销售跟进线索之后如何写跟进记录以及反馈等等，这些问题都会随着营销两个部门之间的配合深入逐渐的显现出来。
而如何化解这些矛盾，形成营销一体化的形态，则需要从管理、工具、规则上共同努力。

团队管理上的协同

市场和销售部门共同作战，有两个被我们验证过的的方法。
在沟通层面，让两个部门的领导与一线员工达成共识，不断实践营销协同充分发挥市场的获客力量。
在组织架构层，让两个部门有一个共同的领导，这个岗位通常被称为CGO，即首席增长官，首席增长官即负责市场，也负责销售，更容易让市场和销售形成兄弟部门的态势，为了一个目标而努力。
此外，工作中尽量让两个部门联动更加密切，比如年度目标制定会的共同参与，提出一个年度营收总目标之后，两个部门基于营销一体化的漏斗进行任务拆解，如销售需要完成1000个订单，其中40%来自于市场，那么市场带来的线索产生的订单要有400个。

订单之上是商机，其次是潜在客户，SQL，MQL，线索池，通过此漏斗发现，市场部整个部门的营销目标一目了然，即SQL数量，而市场部其他团队的工作目标也呼之即出，甚至能够延展到不同团队的日常工作的拆解。这样不仅可以让整个市场团队的工作围绕着企业营销目标而展开，同时分工明确，营销之间的配合也会越来越顺利。

如果企业有CGO存在，也可以站在整体营收视角，进行团队的成员配置、战术安排、以及数据分析。

工具上的协同

工具是为业务而服务的，工具的价值在于如何让业务流程更顺滑，让团队配合更高效。
销售团队用的管理工具是CRM，贯彻在CRM之上的方法论是Sales-tech，将销售过程中的客户细分为Suspect、Prospect等阶段，B2B营销所用的Mar-tech工具一样。
如果想要实现营销协同，营销云和CRM之间就需要架起一座桥梁，让两个系统打通，同时也让流程跑通。
从线索的生命周期来看，线索只有在成为了MQL的时候才会分配给销售，那么在早期的线索给到销售就没有实际意义，反而会让销售的池子更混乱，这也是很多企业让销售自己去线索池里搜索线索会出现问题的原因。市场、销售同时跟进同一条线索，不仅会给客户企业不专业的印象，而且重复跟进，还会极大降低工作效率。
建议解决办法是将市场线索与销售线索进行隔离，即线索池和商机池隔离开，这样的数据隔离有两个好处：
工作台清晰直接带来权责清晰，市场部就专心做好线索的获取与孵化，结合SCRM的能力在各个触点影响潜在客户，而销售则专注在高质量线索的签约推进，各团队发挥出各自的力量协作共赢。
举例：致趣百川与Salesforce打通（其他CRM同理）
致趣百川的定位是市场营销云，用来管理市场带来的线索，包括线索获取和线索孵化、线索管理几个部分。致趣百川通过活动（线上线下）管理、内容营销、数字营销、社交营销等方式带来线索。在线索管理里统一对线索状态判定以及备注线索状态。
Salesforce的定位是销售部的CRM，用来跟进管理销售跟进的线索，直至成交状态。
在这里，我们可以构建一个线索流转的规则：
线索持续与品牌接触后，对我们的能力越来越了解，这种情况下，当他们满足划定的转出条件或者状态可转出给销售，即转出至CRM中。
此时SDR只需在线索顶部点击转出即可，Salesforce就收到了一条新线索。
这是如何实现的呢？其实一个插件即可满足要求，将两个系统进行对接。我们可以去利用这个插件，对接匹配两个系统中我们需要的那些字段。

看到这里，你或许有疑问：为什么转出MQL的时候就直接进入到CRM，而不是在营销云里接收了之后进入CRM？

其实两种方法都可以，要看公司内业务要求，是否要求两个部门之间系统独立使用。
如果独立使用，那么当线索成为MQL（转出）的时候会直接进CRM，销售就可以直接在CRM里看到一条新线索（MQL）进来，这样销售不需要在营销云里有单独帐号，在保证系统的纯粹性的同时充分避免销售登陆多个系统。
此外，当你在营销云里基于多种插件做了提醒类自动化流程，销售在接收到线索的时候同时，邮件、短信、微信、企微等位置也可以同步收到消息，以保证销售可以第一时间跟进市场带来的线索。

营销协同的规则

市场与销售配合好，不仅仅是团队管理意识和工具层面上的打通，还需要制定很多规则，当遇到冲突的时候可以基于规则快速决策，也可以持续的优化规则，让规则为业务而服务
有以下规则可以供你参考，以便制定更适合你的规则：

（1）转出规则

线索在什么阶段可以转出给销售？前提是知道当前销售的饱和状态，这其中会有几种情况：销售的工作很饱和，跟进的线索很多，一时忙不过来，会影响一些跟进质量，很难接更多的线索。此时就需要增加转出标准，让销售可以接到质量更好，数量相对少的线索。反之，如果有新人销售，他们需要更多线索进行充分的锻炼，就需要放宽线索转出标准。但是无论如何，都需要有一个参考标准来规定线索转出的标准。
这里，你可以参考我们的做法，用BANT来制定转出规则，只不过我们会在BANT之外增加一个转出条件，即对方同意我们的销售联系，这样无疑增加了线索的质量，销售端的体验也相对较好一些。

（2）分配规则

线索分配给谁是跨部门协作的重要环节，通常分配规则不由市场部制定，而是由销售部来制定，销售部会根据以下几个维度来判断线索分配给谁，分别是：
行业维度，某行业的销售更了解此行业的业务特点，手里具备大量此行业的解决方案，同时也有充分的行业打单经验；
地区维度，在非本城市的客户，某销售会更擅长服务于自己家乡附近的客户；
经验维度，基于某销售服务过的客户类型，分配更多的相关线索给他，因为充分的客户服务经验，让销售更能服务好同类型的客户，提高赢单率；
销售状态，销售部负责人或销管要基于销售的各项状态，比如努力程度等，来给销售分配线索，以达到锻炼新销售和提高整体赢单数量的目的；
分配规则通常由销售部制定与提供，市场部按照规则分配，虽然可以基于营销自动化，制定自动线索分配规则，但是对于线索量较少的客户，还是建议进行人工判断分配，这样分配的结果会更准确。在线索分配的过程中，如果可以把线索状态公布在群里，也会让其他市场成员看到MQL的情况，以便于更好地调整营销策略。

（3）冲突处理规则

在营销云向CRM供给线索的过程中会遇到很多特殊情况，需要进行业务流程处理，一般会有以下几种典型场景：
市场来源的线索，在CRM中没有记录
在CRM中新建并录入SQL的信息，来源标记于市场（系统打通后，为自动生成）；
市场来源的新线索，但CRM中已存在 且销售X天内有跟进记录
线索依然隶属于此销售，市场有义务同步最新信息给此销售；
市场提供线索CRM中已存在，且销售X天内没有跟进记录
销售名下线索作废，重新分配销售，且通知原销售，线索更新为市场来源；
……
清晰的规则可以更好的判断部门协作标准，更多规则就不展开。

写在最后

其实中小型企业最适合优先构建营销协同一体化的流程，越早构建，困难越小，对企业的帮助越大，具体体现在以下几个方面：
市场营销部门目标更清晰，也可以量化自己的日常工作，对团队管理和团队激励很有帮助；
企业增长阶段性总结的时候，可以清晰市场贡献，直至成交以及LTV；
各自分工，各自协作，形成组织力量，更有力的拉动企业业绩增长；
营销协同体系的搭建也意味着企业营销数字化的高度，在品牌力上更上一层楼；
最后祝愿天下的市场和销售，都能愉快“玩耍”。