Forrester Research的报告《美国营销技术与服务前瞻：2017-2022》显示，到2022年，美国营销人将增加27%的预算用于MarTech，预计在2022年，美国MarTech的预算将达到1224.2亿美元。

与此同时，资本市场对于MarTech的投入越来越大。过去几年，风险投资和私募股权投资对营销技术领域内的投资水平持续高位。早在2017年投资金额就已经高达140 亿美元。

但是相比于美国，国内的MarTech（营销技术）目前只是完成了0到1的过程，讨论 MarTech的大多是乙方和甲方的中层，整个市场容量还处于成长阶段。

而目前MarTech在美国已有规模化的市场，累积了丰富的企业服务经验，形成了完善的方法论。这对于急速发展的中国营销技术市场无疑有着极强的借鉴意义。

为此，致趣百川邀请到MarTech之父、Hubspot副总裁Scott Brinker，跨国连线致趣百川CEO何润，共同探讨MarTech的发展与未来。

1、Martech厂商的选型标准

何润：作为MarTech之父，你最开始是在什么契机下定义出这个门类的？

Scott Brinker：谢谢，我感到非常荣幸，在中国有这么多营销人了解我做的事。我开始关注营销和技术之间的交叉，大概是在15年前。当时我在经营一家美国早期的网站开发机构，世界500强企业的营销团队会雇我们去构建他们理想中的网站。因为我主管技术团队，所以我的工作就是去和企业的IT部门沟通。那时营销和IT两个部门并没有很好的沟通，所以我就对这个交叉产生了非常大的兴趣。

尽管这两个门类来自不同的世界，背景很不相同，但很明显，未来的商业将需要它们进行更深层次的合作。从那时候开始，我就对这个交叉，也就是现在的营销技术领域产生了非常大的兴趣。

何润：大约2016年，MarTech进入中国。我认为您所做的工作非常出色，对中国营销人员与技术人员之间的沟通帮助极大。MarTech 8000版图的增长速度越来越快，您认为企业应该以什么样的标准选择MarTech供应商？

Scott Brinker：这个问题很有挑战性。一方面，非常令人兴奋的是，有这么多公司创造出这么多的技术，它们相互竞争，帮助营销人员更加成功。但话说回来，正因为有这么多，对营销人员而言绝对是个挑战，要有一个框架来评估他们应该选择哪些工具。

我可以提出的几个建议是：首先，不要从技术本身入手，而是真正明白，你想从客户体验交付中实现什么，你需要哪些能力来实施业务。然后，真正能够了解投资回报在哪里，你希望实现的投资回报率是多少。通过使用某一特定的能力或特定的MarTech工具。这一点非常重要，这样当你评估选择供应商时，你就有了一个通用的框架，另一件事我认为也非常有帮助。我们已经看到了挑战，当你的公司里有不同的营销技术

它们之间不能很好沟通，它们没有整合到一起。这就造成了很多的挑战——数据打通很困难，工作流在其间的运转很困难。所以我认为评估营销工具最重要的一个标准，就是通过它们之间的整合程度。 

何润：是的，我认为中国的CMO们也面临同样的问题，就像你提到的，人员之间不能很好地沟通。所以供应商们需要了解业务，需要有框架，需要保持专注。我记得在你的文章里看过，美国一家专门做服务器的公司，可能会同时用三四十家MarTech供应商。

但是这样的事情在中国其实是很难做到的，因为目前中国的客户还没有接受，在几十家供应商的工具里来回切换，集成度（的要求）也特别高。所以致趣百川希望专注于B2B的MarTech为客户提供一站式的工具，比如在用户全生命周期环节中的集成，我们也会集成大量外部的供应商，比如EDM电子邮件营销、落地页、H5（HTML5）、SFA销售自动化管理等等，将集成的复杂程度内化。我认为中国的营销人也面临着同样的问题。

Scott Brinker：非常高兴听到你们提供的解决方案，能够解决这个问题，这一点非常重要。

何润：是的，我认为从供应商的角度，MarTech供应商能够完成所有事情，因为客户的需求如此巨大。另一方面，在中国我们的客户，并不习惯在不同的工具之间来回切换。所以我们作为供应商，需要专注在细分的MarTech工具上面。

2、企业MarTech转型对人才和组织的要求

何润：去年我们面临的新冠疫情，迫使很多公司依靠更大的业务数字化转型，企业会面临哪些困难和挑战，在数字化逐步走向成熟的过程中？

Scott Brinker：这个问题很好，我认为非常令人印象深刻的是，这么多企业能够迅速调整他们的业务，以便能够通过数字渠道更好地服务客户。但你说的对，这发生得太快了。企业不一定有很多时间，来仔细考虑如何把这一切结合起来，现在我们进入到后疫情时代，企业正试图了解什么对他们有用，什么需要改进，他们对数字业务的未来调整后的愿景是什么。

这就像是跑步比赛中，短跑和马拉松之间的区别，过去我们在冲刺，在短时间内跑得非常快。但我们需要做的是，开始调整管理数字营销和数字业务技术，使其更具可持续性的方式，我们要看一看过去我们快速启动的一些项目。这些项目可能是相互脱节的，因为单独的团队不得不快速行动，我们要开始考虑如何把这些部分连接到一起。

事实上，你可以说，这实际上就是大运营的使命。我们有所有这些令人兴奋的数字创新，爆炸性地发生在整个企业里。现在的挑战是，把它们连接、凝聚成一个整体。

何润：是的，您提到了人们相互间的沟通，从我们的经验来看。在中国，我们其实还需要，帮助客户解决一些其他的问题，比如人才问题，MarTech人才。

Scott Brinker：是的，这是世界性的难题。

何润：除此以外，我们还会做一些事情，比如帮客户招聘、培训，做一些数字化人才认证。如果客户需要，我们甚至还会提供一些专业咨询服务，来帮助客户调整组织结构以适应数字化转变。

Scott Brinker：是的，我认为这非常有价值，因为技术的发展速度如此之快，有这么多的技术创新，但组织很难迅速改变以适应新的能力。这很大一部分归结为，能够培训人们如何利用这些技术，这有关重新调整组织结构，以便真正能够利用数字化加速的红利，而不是因循守旧。毕竟过去我们的管理模式，已经不能和今天同日而语了。

何润：今天的主题是“从大数据到大运营”。在中国，“大运营”的概念，可能离当下的营销环境比较远。所以我们想知道，这个转变过程对人的要求，对企业组织架构或管理者的要求如何？

Scott Brinker：是的，这对全球大多数公司都很早，这是一个相对新的现象。我们现在有这么多靠数字技术运作的不同业务部门，通常围绕着这些数字技术部门。有一些人或团队负责运营和实施数字能力，他们帮助管理数据，确保系统保持连接，配置流经系统的工作流。

所以我们看到的是整个公司所有这些不同的部门开始开发他们各自的运营专长，有市场运营、销售运营、客户成功运营，因此，做好大运营的第一步是真正处理好这些专长，让管理营销运营的人真正了解该技术，了解如何为营销组织的其他部分服务。

但下一步是如何将这些不同的运营团队连接起来，使他们不再处于孤岛上，而是开始更有凝聚力地运作。我认为我们开始看到一些公司的模式，是一个叫做收益运营的门类，它尝试连接所有业务面、运营、门类，比如营销运营、销售运营、客户运营。它如何反馈到财务，甚至如何反馈到人力资源管理，进行支持。

因此，我认为下一步是，我们如何能够用一些额外的结构来连接这些团队，它几乎就像一个矩阵，每个部门都有自己的运营能力，他们需要执行什么就做。但每个团队中的运营专家也被连接到一个框架中，他们能够协作，一起工作。这绝对是一个挑战。但这是我们需要做的，以便能够真正连接整个组织的数字业务。

何润：是的，我认为这种转型的本质。是从对事负责到对人负责。那么，把不同运营连接到一起的关键因素，是不是把人扶好？

Scott Brinker：是的，那是当然。运营团队真的成为企业其他人员执行工作的基础。如果你没有一个坚实的运营基础设施，就很难做成业务。

3、MarTech的发展与未来

何润：有很多不同类型的工具出现在MarTech 8000版图上，在中国也有很多不同类型的B2B的MarTech，比如营销自动化、ABM（基于客户的营销），那么哪些类型的工具在美国使用频率最高，最受市场欢迎？

Scott Brinker：是的，MarTech 8000主要是西方公司，加上所有中国的MarTech公司。这是一个非常大的全球版图。对于许多美国公司来说，主要使用的营销技术，通常是一些记录客户的系统，通常是一个CRM，但现在有时也是客户数据平台。

在某些方面，有一种更灵活的方式，能够在不同的客户系统中协调数据，一旦你有了数据记录系统，下一个层次是你如何通过不同的渠道与客户接触。

在美国，可能最受欢迎的两个渠道，一个是电子邮件，有大量的营销自动化来支持它，第二个是网站和网站体验，通常是一个好的内容管理系统，或者现在被称作数字体验平台的东西。但显然，当你开始更广泛地去做，还有其他的渠道，比如消息平台或短信。回到现实世界，有零售和物理触点，呼叫中心，所有这些东西最终都会连接到同一个MarTech基础设施

何润：是的。中国的环境和西方国家很不同。从2016年开始，致趣百川就专注于B2B的MarTech，也帮助许多传统企业在获客转化方面实现了不小的改变，如在线索获取方面。致趣百川的内容工具帮助传统企业实现了线下物料、会议活动的在线化，并基于微信生态构建起口碑营销的能力。口碑营销在中国很不一样，扩大了线索入口，而在转化效率上，CDP（客户数据管理平台）能洞察线索行为画像，MA（营销自动化）能在微信端不断引导用户走向成熟。不只是EDM，因为微信在中国的优先级更高。线上的线索管理也一改传统企业销售拜访模式，让销售第一时间了解用户，并通过企业微信进行接触，最终提高转化率。

何润：您在演讲中提到，未来能够通过算法和机器学习做出一些统计学的判断，从而提升营销活动的转化率，您觉得这些判断具体都有哪些方面？比如目标用户的自动识别？或者自动打标签？

Scott Brinker：这绝对是非常激动人心的时刻，因为很多人工智能和机器学习技术，它们已经达到了一个临界点，支持它们的计算能力，和我们可以提供给它们的数据，已经达到了一个水平和数量。这实际上令获得一些真正的价值变得可行，从机器学习的统计算法中获得。

因此，最重要的是能够拥有身份辨识，以便我们知道谁是谁，我们正在努力做的是持续保持我们与客户不同互动的记录，然后在汇总所有不同的潜在客户和现有客户时，我们能够看到这些旅程的模式。是什么让他们成功？什么让其他人不那么成功？我们能否将投资归因于早期渠道？是通过广告还是其他类型的促销？

因此，要把所有的数据拉到一起，对于人类来说，这将非常具有挑战性。因为有如此多的数据。但这对机器学习算法来说是完美的，它能够查看这些模式，并能够对不同的细分市场做出推荐。什么最有可能在一段时间内影响他们的购买过程？

所以我认为这仍然是一个非常新的领域，但它现在开始在操作上变得可行，这是非常令人兴奋的。

何润：是的，这很令人激动，你也提到了客户扩张。既有营销人员扩张也有客户扩张。

Scott Brinker：对于未来十年的消费者而言也会非常令人兴奋。

何润：谢谢您，Scott。因为我们致趣百川专注在B2B赛道，考虑到我们的B2B客户，能否请你分享一些针对中国To B企业，在数字化转型旅程初期的建议？

Scott Brinker：我认为我们之前谈到的一点真的很重要，数字化转型的最大挑战并不真的是技术。当然，要把技术做好需要大量的工作。但真正的挑战是改变流程、组织结构，甚至在一定程度上，改变组织文化，使业务变得更加顺畅，真正作为一个数字业务在运作，无论是内部还是外部。

因此，我对正开始这一旅程的公司的建议是，不要低估在人员和流程方面需要的投资，不要低估为了成功而真正需要的变革管理。

但话虽如此，我还是要给大家一个鼓励，现在是一个开创事业的历史绝佳时期，因为很多东西都在变化。虽然这有时可能引发恐慌，但它也是一个巨大的机会，去为世界运行方式的新时代重塑新业务。这种大规模的转型并不经常发生。

所以我认为，从许多方面来说，我们非常幸运能够拥有这些挑战，能够建立下一代的伟大事业。

何润：您说的太好了，非常激动能和Scott Brinker先生对话，非常感谢！

Scott Brinker：非常感谢你们的邀请。