编者按

建立信任听起来是一件企业必须做的事情，但很多现实节点中，企业增长和塑造信任犹如鱼与熊掌，不可兼得。企业该怎么选？上周末由崔牛会主办的SaaS大会上，致趣百川CEO何润分享了自己对于信任、增长和B2B企业发展的理解。本文源自何润现场演讲实录，略有删改。

大家都知道，致趣百川是一家聚焦B2B企业服务的MarTech厂商，我们主要是帮助客户实现规模化增长。B2B企业规模化增长背后必然会有一些挑战，过去我们一直觉得挑战大部分来自于“增长”的压力，但今天我们更多是要思考增长和信任之间的问题。

理想状况下，获得行业最大的信任，无疑就会带来巨大的增长。但在实际状况中，尤其是在某一些阶段，增长和信任是相冲突，意味着企业需要取舍和平衡。这个时候，B2B企业一定要思考清楚，到底什么是最重要的？

信任与增长有时不可兼得

当然，这也是我今天重点要探讨的话题，MarTech如何重构B2B买家信任。在谈论这个话题之前，我们需要了解：信任是什么？ 当我们想到信任及其含义时，我们很快意识到它包含了许多东西。我们使用"信任"一词来表示：

（1）一种表示信赖的心理活动

（2）一种亲近行为

（3）决定我们是否会舒适地共享信息

（4）表明我们是否觉得其他人关注到我们的利益

 比较有趣的是，在《The Speed of Trust》中提到了一个关于信任方程式，里面提到影响“信任度”的四个因素：信誉度（Credibility）、可靠性（Reliability）、亲密度（Intimacy）、自我度（Self-Orientation）。前三个因素与信任是呈正比的关系，这些因素越强代表信任越高，而自我度与信任呈反比，越强则会削弱信任度。

虽然这个公式中描述的信任关系，更多是在说人和人之间的信任关系，但是在我看来，它非常适合放到B2B行业里面，甚至说，对于B2B之间的信任更适合用这样的一个公式来去形容。

 因为对业务关系的信任程度其最终是关系到一系列的决策人，无论是内部与员工或同事，还是与客户和合作伙伴的外部信任程度，共同组成了成功的最大决定因素。

总的来说，信任总是影响两个结果：速度和成本——当信任度下降时，速度也会下降，成本也会上升；当信任度上升时，速度也会上升，成本也会下降。 

对于B2B企业来讲，它比B2C行业更加垂直，信息更加对称，一旦企业和客户之间的信任建立起来，那后续的获客转化也会高很多。但是建立信任本身，是要付出很大代价的，需要企业做大量的取舍选择，然后保持聚焦，建立和维持自己和客户之间的良好关系，如此才能发挥信任的效果。

 换句话说，重点还是要回到当下我们正在做的事情，而不是寻找一个又一个能带来短期效益的增长点，这也是致趣一直以来所坚持做的事情。 早些年，致趣百川也会把重点放在寻找“增长”上面，现在我们认为，更是要站在客户、采购者的角度去思考增长的问题。

就以B2B 行业而言，企业客户的采购特征非常独特——企业客户的采购流程周期较长且复杂，而且在召集供应商洽谈前，客户已经通过各种渠道对品牌及产品做了大量研究。根据调查研究，77%的企业客户认为，他们最近的一项采购非常复杂或困难；企业客户与供应商接洽的时间，在整个采购行为中的时间只占17%。

这也意味着B2B企业正在从销售导向向市场和销售协同的体系进行转变。

做有温度的B2B MarTech

熟悉致趣百川的老朋友都知道，早期我们会比较多地去对标一些国外公司，还分享了自己的方法论：鱼池养鱼论，简单来说就是把在座的客户当成“鱼”，用好的内容去吸引客户，比如通过活动、官网、电子邮件等等触达用户。

 但是B2B的购买流程并不会在某个触点完成交易，那我们就有必要把当前的客户“养起来”，通过活动、官网、直播等内容来孵化，之后根据每个客户的成熟情况来进行分配：成熟的线索让销售去跟进，不成熟的则继续通过内容、SDR去培育。

 但是现在，我们对鱼池养鱼论进行了反思。虽然从逻辑理性上来讲，这种说法是毋庸置疑的，但是没有人愿意被当作“鱼”来营销，而且每个阶段背后也并不是冰冷的数字，而是有温度的人。

于是，在2020年我们终止了这种说法，而是更加强调有温度的营销，以人为本，从客户、员工角度出发，做让他们舒服的营销。

虽然鱼池养鱼论我们还会用，但是如果用一定会加上个引号——我们更愿意把这个过程比作姜太公钓鱼，这里的“鱼”指的是我们苦等的贤君周文王，也是指每一个有温度、更加出色的人。

 同时，我们也一直用自己的方法论实践增长。B2B的客户不会凭空从一个陌生人就转变成客户，客观来讲他一定会经历很多阶段。

 过去，致趣百川做了大量的内容，从新媒体到网页，到社群，再到小程序等等，每个渠道都有我们的布局，客户可以全方位了解我们，了解的过程也就是构建信任的过程，在充分地了解之后，转化才能变得顺理成章。

企业的护城河不是规模，而是信任

我在创业之前，经常会看Aaron Ross写的《Predictable Revenue》一书，里面把市场营销分为四个阶段。

第一个阶段是聚焦细分市场取得成功，也是建立信任的阶段。

这个阶段，企业要知道自己真正能够从哪些客户身上实现从零到一、到十、到一百、一千、一万，甚至更多，而不是理所当然地说，哪些事情只要从零到一开始，之后就能复制到一百、一千到一万。

 追求细分市场的成功，很大程度上就能帮助企业解决这个问题，聚焦垂类，实现功能升级和定位匹配，更容易让我们走进客户的心里，建立起根深蒂固的信任感。

细心的朋友们会发现，致趣百川早些年的时候除了做B2B业务，还会做客单价高的B2C业务，但是在2019年的时候，我们认为应该更加聚焦，于是就逐渐把TO C业务砍掉，专注于服务好TO B业务。

 在服务B2B客户的过程中，致趣百川不仅仅提供产品能力，还会主动与客户一起解决许多市场部门组织架构、能力提升的问题。比如帮助客户解决人才问题，包括帮客户招聘、培训、以及数字化人才认证等。如果客户需要，甚至还需要提供一些咨询服务，来帮助客户调整组织结构，适应数字化转变。

 我们深知收敛和克制的重要性——致趣百川不可能服务所有的客户，况且不同行业、不同类型的客户的需求差异很大，所以我们选择全力服务一部分行业的ToB客户。

第二个阶段是市场销售漏斗的增长，也是深化信任的阶段。

回过头来看致趣自己，我们发现第一阶段的事情如果能做好，后面几个阶段的工作就会越来越容易。

 第二个阶段我们要提高销售漏斗的增长，在这里之前，一定要提另外一个词：订阅。

SaaS企业如果不使用订阅模式，可以很快冲到上亿的营收，但是之后想要向上发展就有点困难；但是如果使用订阅模式，早期相对会难一点，但之后会越来越轻松。

致趣百川对SaaS订阅模式保持着100%的信心。目前，我们不会卖超过一年的合同，这样到了第二年客户续约的时候，就带给致趣百川相当大的内部推动力，倒逼持续地改进、升级产品和服务。而优化产品、提高续费率则源于客户的真实需要，比如产品功能、稳定、易用程度、以及响应速度等。

第三个阶段是把销售队伍增长起来，这可以说是扩大信任的阶段。

 随着前两个阶段的完成，业务的扩大急需销售去跟进，但是每个销售都是有一定的成长周期，没办法在短时间内快速成长。而B2B企业需要做的就是复制销售能力，形成标准化销售成长路径，将过去积累的专业和经验一步步赋予销售，让销售队伍可以规模化地健康成长，将信任传递给更多的人。

尤其是对于一些新经济、新业务品的软件公司而言，销售队伍的规模化以及其传递的信任的能力尤其重要。 

第四个阶段是用更多的产品和服务把客单价提升起来。

 这四个逻辑阶段是我非常认同的，也一直以来是致趣百川践行的标准。除了基本的产品，客户更想要人性化的服务，通过完整的营销链条重构B2B企业与客户之间的关系，让他们真正感受到自己的价值。

 在这个模型中，我们看到的不仅仅是企业规模化发展的合理路径，也能感受到企业发展需要在规模化之前，用时间、成本和精力去构造信任，才能逐渐向着一家伟大的公司走去。

无论是网络效应、网络飞轮还是规模化，其实都不是给企业带去竞争力的真正原因。恰恰相反，正是因为那些企业构建起了信任，并不断深化和扩大它，才有了一个个网络效应、规模化的增长传说。

客户成功是信任的基础

从实操层面上来说，MarTech重构B2B买家信任的第一步，我觉得应该把客户成功放到第一位——B2B信任以客户成功为先。

十几年前做传统EPR软件的时候，每一单生意实施结束每年会收22%的维护费，虽然这样能获得持续的收入，但客户是被“绑架”的。 致趣百川一直相信，把按下按钮的权利交给客户，才能彻底祛除被厂商绑架的感觉。

现在致趣百川先把价格降到一个合理状态，相当于之前的1/5甚至更低。但最重要的是通过订阅模式把续约权利交给客户，这也相当于把自己的命脉交给了客户，也让客户真正意义上有了决策权。

更低的价格、更多的主动权是SaaS吸引新客的重要特点。当大规模新客户进来后，SaaS产品需要做两个事情：
第一，重新洞察收集整合客户需求。这个需求往往来自老客户、新签客户、以及国内外的对标企业，然后按照优先级整合。

第二，转化实际具体功能。通过服务客户流程推演出来的产品可以满足大部分客户的需求，但还不够，事实上国内ToB产品都还有很大的改进空间。

除了基本的产品功能，客户成功还需要提供一些服务，让客户真正地满意。

从产品上线OBD（Onboarding,新手启动）到MCP（Marketing Certification Program, 营销能力认证），致趣百川都会有区分，而且会有专门的客户成功人员跟进客户的每一个阶段，同时针对客户所处的情况，还会输出一些策略和建议拉动产品使用效果。

此外，致趣百川还提出了“一朝是致趣客户，永远享受我们服务”的概念。图片中1~6是我们对老顾客永远的服务。对于那些曾经使用过致趣百川，但后来因为我们自己不够好而离开我们的人，1~6的服务，还永远对他们敞开怀抱。

客户成功是信任的基础，规模化是客户信任的体现。所以一家SaaS公司，光做好客户成功是不够的，还需要把规模化做好。

 以内容营销为例，大家总是说，致趣内容做得很好，于是总是让我帮忙推荐内容总监，然后再去干内容。其实在我看来这件事没有这么复杂，先干了再说。

我们自己其实是从三十几人的团队一起做起来的，当然从那时候起就有内容团队。如果关注致趣百川的服务号就能发现，那里有很多的白皮书、脑图、直播、文章等内容，这些东西到底是不是有价值的，是否能被客户认可，其实在最初我们也不能保证。但是不保证不代表我们不能做，所有的事情做了，就可能成功，而不做，一定不能成功。当然，结果证明我们的选择是正确的。

 行业领导力是信任背后很重要的一个因素，如果不能持续输出方法论，那么这个公司在规模化上一定会遇到一些问题。 另外一个比较容易入手的事情是在市场部。一方面线上线下活动是非常重要的一环，还有就是市场和销售的协同，市场提供优质内容，让客户看见并想了解更多；销售提供专业咨询，针对性地解决问题；服务部门成就客户，提供各种支持。

 过去许多B2B企业的增长模式是漏斗模式，销售接触客户，其他部门为销售服务。现在以客户为中心，是成长飞轮，销售、市场、服务互相合作，都接触客户并提供所需。 

打造信任增长体系，为获客赋能

最后我们还是要回答一下信任和增长的问题。

规模化之后，线索如何增长，如何发展，其实是在考验团队的协调能力，怎么搭建一个完整的营销团队，让线索源源不断地进来并转化呢？

致趣百川创建了基于增长的增长体系的MarTech2.0营销团队配置，从直播、内容到线下活动到BDR、SDR，再到销售；通过直播、白皮书、线下活动等内容吸引用户关注，以SCRM搭建全渠道潜客流量池，接着通过营销自动化挖掘潜客转出MQL，最后通过SocialSelling提高线索流转效率。

 在线索生命周期的每个阶段都会有专门的人去跟进，最终通过所有人的协同配合，线索进行转化。在这整个过程中，一般认为市场和销售部门是冲突比较大的，但其实这两个部门是紧密相依的，它们两个一个是大脑，一个是手脚，是唇齿相依的联结，两者如果能够配合好，那么对于B2B整个团队的帮助都是极大的。

 其实市场部和销售部的集中矛盾在于，销售觉得市场部带来的线索质量太差，没办法跟，市场部认为销售太难伺候了，“我们做活动都快忙死了，你们邀请客户也不给力。”

但其实这些问题都是可以解决的，比如针对线索标准，市场和销售达成共识：MQL和SQL的标准是什么？比如MQL需要知道客户的名称、联系人姓名，对什么产品有兴趣，打算购买来解决什么业务问题，是通过什么渠道了解的…达到一定的评分标准后再交给销售跟进。

如果没有达到，根据预先和销售团队商量标准问题的回答形式，做一些简单的咨询工作，逐渐再深入。

市场提供优质内容，让客户看见并想了解更多；销售提供专业咨询，针对性地解决问题；服务部门成就客户，提供各种支持。相互配合，则是B2B企业发展的一柄利器。

 在这种模式下，致趣百川成功服务了已经服务了包括微软、腾讯、金蝶、浪潮、联想、施耐德等400多家知名客户，获得Forrester、正和岛一致认可，并被评为最受VC关注的TOP 5企业。

今年是我们服务微软的第六年，在这6年之中，微软利用致趣百川实现了高效获客和转化。

通过白皮书、直播、线下活动等内容吸引客户注册，然后微软会将Leads分为Cool Leads、Warm Leads、Hot Leads，在具体的区分和孵化中，在内容层面，也是有不同层级的，微软根据线索行为匹配相应的打分机制，在合适的时间提供合适的内容，接下来根据线索所处的不同程度，制定科学的Social-Selling及Tele-Sales跟进流程。 

通过Marketing在客户生命周期当中每一个环节能够持续增长它的效率，以及帮助每一个环节客户更绚丽的走向下一步。其实在我看来，并不是只有大型公司才需要营销自动化，相反很多中小型公司，尤其是在快速发展的SaaS企业更是需要通过营销自动化来触达用户，通过良好的服务体验重构和客户之间的信任。

 B2B企业与客户之间的信任和人与人之间的信任非常相似，都是建立在良好的体验和观感上面，所以对于任何一个SaaS厂商来说，客户成功是信任的一半，一定要做好客户成功。